New Work:
Wie Simon Biela seine Firma umbaute
und Kommunikation und Ergebnisse deutlich verbesserte.
Ein Interview

"New Work" geistert als Schlagwort durch die Unternehmerwelt. Die deutschen Dinsoaurier glauben noch, dass sie mit ihren alten Rezepten überleben können (Stichwort "Automobilbranche"), doch es bewegt sich einiges in Deutschland.

Die Mentalität der Generationen Y und Z und die Digitalisierung werden die Dinosaurier hinfortfegen.

Simon Bielas Firmen werden überleben und weiter wachsen. Denn Simon hat verstanden, dass er sich ändern muss und dann seine Firma. Und er hat nicht nur darüber geredet, er hat es getan.

Und damit bewiesen, dass all die Bedenkenträger ("Bei uns geht das nicht!") einfach nur mutlos sind.

Ich durfte den mutigen Unternehmer interviewen. Und bin sehr dankbar, von Simon aus erster Hand erfahren zu haben, wie New Work funktioniert. 

Heute erfährst du:

Viel Spaß beim Hören!

Shownotes

• Simon bei Twitter
• Simons Profil bei LinkedIn
• Seine Agentur kernpunkt Digital GmbH
• Seine beiden neuen Firmen: taod Consulting GmbH und Durststrecke GmbH
• Eine Einführung in Scrum
• Das Buch "Reinventing Organizations visuell: Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit"* von Frederic Laloux

Alle Folgen von „Konflikt-Power aufs Ohr“ findest du hier.

Transkript

Grüß dich! Du hörst die Folge 23 vom Podcast „Konflikt-Power aufs Ohr“. Sie trägt den Titel „New Work – Wie Simon Biela seine Firma umbaute und Kommunikation und Ergebnisse deutlich verbesserte. Interview mit Simon Biela.“ Mein Name ist Axel Maluschka.

Du erfährst hier ganz nebenbei, wie im Unternehmen Kommunikation auf Augenhöhe gelingt. Wie ein deutscher Unternehmer die Hierarchie in seiner Firma abgeschafft hat. Was die neue Kultur den Mitarbeitern brachte. Und wir beantworten die Frage, ob die Firma pleiteging, wie das viele andere Unternehmer immer wieder befürchten.

Ja, es kann sein, dass die heutige Folge so ein ganz klein wenig dein Weltbild und auch dein Menschenbild ins Wanken bringen. Und wenn das passieren sollte, ich würde es gut finden.

Ich habe heute im Interview Simon Biela. Simon ist ein für mich außergewöhnlicher Unternehmer. Ich habe ihn erst vor Kurzem kennengelernt und spontan zum Podcast eingeladen. Ja, aber hört seine Geschichte selbst.

Bühne frei für Simon Biela!

[Musik]

Axel: Ein herzliches Hallo an Simon Biela. Hallo Simon!

Simon: Hallo Axel. Danke, dass ich hier sein darf.

Axel: Ja, sehr gerne. Simon, stell dich doch bitte mal den Hörerinnen und Hörern kurz vor.

Simon: Mein Name ist Simon Biela. Ich bin Inhaber einer Digitalagentur, der Digitalagentur kernpunkt, die ich mit New Work-Methoden komplett umgebaut habe und mich damit als Geschäftsführer dieser Agentur abgeschafft habe und mich jetzt verschiedener anderer Projekte und anderen Unternehmen, die ich gegründet habe, widmen kann.

Wie Simon auf New Work kam

Axel: Genau den Teil "New Work" finde ich persönlich sehr, sehr spannend. Da interessiert mich natürlich, wie bist du denn darauf gekommen? Warum hast du dich als Chef selber abgeschafft?

Simon: Das war ein etwas längerer Prozess, das war nicht der eine Tag oder das eine Erlebnis, was dazu geführt hat. Ich muss ein bisschen ausholen, denn ich habe mein erstes Unternehmen mit 18 Jahren bereits gegründet, neben der Schule. Das war diese Digitalagentur, die dann Stück für Stück gewachsen ist und mittlerweile auf etwa einhundert Mitarbeiter angewachsen ist. Ich mache das dementsprechend schon seit 20 Jahren.

Auf der einen Seite gab es in mir einen Wunsch, wieder mehr strategisch, mehr unternehmerisch arbeiten zu können, weil ich in diesem Unternehmen mit einhundert Mitarbeiter im Arbeitsalltag sehr stark eingebunden war. Alle Entscheidungen habe ich mitgetroffen, ich musste Eskalationen durchführen und war gleichzeitig Vertriebler in Teilen. Da habe ich einfach für mich selbst gemerkt, dass mir das im Alltag nicht mehr das gibt, was ich von meiner Arbeitsstelle mir erwünscht und erhofft habe. Das war der eine Grund.

Und dann habe ich mich natürlich umgeschaut und mich auch immer mal wieder mit den Ideen dieser New Work-Bewegung beschäftigt. Also wie schafft man es, Mitarbeitern mehr Partizipation zu geben, mehr in Entscheidungsprozesse einzubinden, und wie schafft man es, vielleicht damit auch Hierarchien in einem Unternehmen zu hinterfragen.

Wenn ich einmal fünf Jahre zurückblicke: Wir haben ein Unternehmen besucht, wo wir uns das mal live angeguckt haben und kam aber von diesem Besuch oder von meiner Beschäftigung mit diesem Thema immer zurück mit dem Gefühl, das ist eine tolle Idee, aber im Grunde genommen ist es eine Utopie. Es würde vielleicht mit einer anderen Belegschaft funktionieren, vielleicht in einem anderen Umfeld, aber nicht in meinem eigenen Unternehmen.

Axel: Also eigentlich so die typische Ausrede: Ja, das ist schon eine super Sache, aber bei uns geht das nicht.

Simon: Genau, nicht mit meinen Leuten. Wenn ich mich jetzt da vernetze, höre ich ganz oft: Das geht nicht mit meinen Leuten. Und dieser Ausrede liegen mehrere Fehlannahmen zugrunde, wie ich dann später festgestellt habe.

Der entscheidende Moment war dann, dass ich in einem Bewerbungsgespräch saß mit einem IT-Projektleiter, den wir auch unbedingt haben wollten. Wir waren ganz begeistert von dem und haben versucht, in blumigen Worten ihm zu erläutern, wie schön es ist, in unserem Unternehmen zu arbeiten.

Was aber dann zurückkam, war leider nur so ein „Ja, ich habe aber keinen Bock bei euch zu arbeiten, weil mir ist hier alles zu Old School, habt ihr noch nie was von New Work-Methoden und Mitbestimmung und wertschätzender Kommunikation gehört? Ich glaube, ihr seid nicht das richtige Unternehmen für mich.“

Das war erst mal überraschend, aber sehr mutig. Ich mag das ganz gerne, da in so eine Diskussion zu gehen und habe das mit diesem Bewerber auch gemacht.

Ich habe genau meine üblichen Gegenargumente angebracht und gesagt, genau, das geht nicht mit meinen Leuten und ein paar andere Begründungen, warum denn diese Ideen nicht so funktionieren.

Und das konnte dieser Bewerber aber sehr strukturiert und für mich auch überzeugend kontern. Ich habe dann so ein bisschen den Gedankengang gehabt, was habe ich zu verlieren, wenn ich das mal ausprobiere?

Ich habe dann den Bewerber nicht als IT-Projektleiter eingestellt, sondern gesagt, probiere das doch einfach mal ein paar Monate bei uns aus und mache mal diesen agilen oder diesen New Work-Umbau bei uns im Unternehmen.

Ich habe mir gesagt, was habe ich zu verlieren? Am Ende vielleicht drei oder sechs Monate Gehaltszahlung an diesen Verrückten.

New Work: Der Anfang in Simons Firma

Axel: Das heißt, du hast ihm mehr oder weniger freie Hand gegeben, sich ein bisschen auszuprobieren oder dir zu zeigen, dass dieses New Work funktioniert.

Simon: Wir haben es natürlich ein bisschen eingeschränkt – und das kann man auch jedem empfehlen, der es macht – man muss diese Ideen der New Work-Bewegungen in ihrer Tiefe zwar vollständig umsetzen, aber man muss es natürlich nicht in der gesamten Breite des Unternehmens tun.

Wir haben damals gesagt, wir laden die Mitarbeiter ein und schauen, wer hat Lust, sich einem solchen Projekt/Prozess zu beteiligen?

Und haben daraus ein Team von sieben Leuten geformt, wo wir gesagt haben, ihr seid über alle Gewerke, die wir in unserem Unternehmen hinweg hatten, ein crossfunktionales Team und mit euch führen wir das durch. Wir lassen euch völlig freie Hand, ihr trefft in Zukunft alle Entscheidungen, die in diesem Teamkontext getroffen werden können, selbst und wir controllen das auch nicht.

So hat er dann angefangen, mit einem Team. Und dann haben wir später, Team für Team, unser Unternehmen basierend auf diese Ideen weiter umgebaut.

Axel: Welche Freiheiten habt ihr dem Team damals ganz konkret gegeben? Was hat sich konkret geändert für dieses erste Team?

Simon: Das Erste, was sich geändert hat, war, dass das Team crossfunktional war. Das heißt, dass es in der Lage war, als Team eigenständig, ohne Abhängigkeit zu anderen Bestandteilen der Organisation, ein Ergebnis für den Kunden zu produzieren. Das hieß bei uns konkret: Wir hatten Designer, Frontendentwickler, Backendentwickler und Konzepter, die wir dort zusammen in ein Team gesetzt haben.

Das Zweite war, dass wir gesagt haben, wir stellen uns nicht zwischen euch und den Kunden. Es gibt keine Projektleiter-Hierarchie mehr, ihr seid als Team gesamtverantwortlich für das Projektergebnis.

Darüber hinaus stellen wir euch keine Bedingungen, was die Wahl des Ortes, eurer Arbeit oder der Zeiteinteilung eurer Arbeit angeht. Auch das ist euch freigestellt, solange es dem Kundenergebnis, dem Projektergebnis sozusagen dient.

Dann haben wir zusätzlich auch Methoden wie SCRUM eingeführt, um dort Kommunikationsprozesse zu vereinfachen und zu verbessern.

SCRUM - Eine agile Methode

Axel: Was ist das für eine Methode? Kannst du das mal kurz erklären?

Simon: SCRUM ist eine agile Methode, so was wie ein agiler Regelsatz, auf den man sich einigt, um Arbeit anders zu strukturieren in einem Projekt, als das klassischerweise in einem Wasserfall-Projekt der Fall ist.

Zum einen enthält SCRUM Methoden, wie man als Team sinnvoll miteinander arbeitet. Zum Beispiel gibt es im SCRUM eine sogenannte Retrospektive, in der man sich regelmäßig und offen innerhalb des Teams über Probleme in der Kommunikation austauscht.

Es beinhaltet aber auch projektorganisatorische Elemente. Man teilt ein Projekt nicht mehr in einen Wasserfall, mit einem klaren Ziel, was man in vielleicht sechs oder zwölf Monaten erreichen möchte, sondern man teilt das Projekt in sogenannte Sprints ein, die üblicherweise ein oder zwei Wochen lang dauern.

Und plant auch, etwas vereinfacht gesagt, nur über diese zwei Wochen und versucht, dieses Ziel innerhalb der nächsten zwei Wochen zu erreichen.

Axel: Ich nehme an, über diese Methode findet man auch im Netz etwas. Ich verlinke das entsprechend in den Shownotes, dass die Hörerinnen und Hörer, die sich da weiter informieren wollen, da gerne mal nachschauen können.

Und dann habt ihr das ausprobiert mit dem Team. Was ist dann passiert?

Die ersten Ergebnisse der Umstellung auf New Work

Simon: Das Team war sehr zufrieden mit dem Ergebnis und der Kunde tatsächlich auch, weil der Kunde im SCRUM enger in das Projektteam eingebunden wird. Er hatte also eine höhere Transparenz.

Und auch für das Team gab es auf einmal eine höhere Transparenz und mehr Mitbestimmung. Das führte natürlich zu mehr Zufriedenheit.

Jetzt hatten wir natürlich am Anfang auch ein Team genommen, was Lust hatte auf diesen Prozess, was das vielleicht auch schon mal irgendwo erlebt hatte oder kannte. Aber sie waren extrem zufrieden.

Und es führte dazu, dass dieser Mitarbeiter, der also zuständig war für diesen agilen Umbau, tatsächlich dann auf Veranstaltungen Applaus bekam und viele der Leute in dieser neuen Form des Arbeitens auch arbeiten wollten.

Axel: Das heißt also, das Team hat über den Zeitraum von drei bis sechs Monate in dieser neuen Form gearbeitet.

Danach habt ihr festgestellt, die Mitarbeiter sind zufriedener, dieser Projektleiter hat sozusagen recht gehabt, es funktioniert, der Kunde war zufrieden, dann gab es Applaus für den Projektleiter.

Und das haben die anderen Teams dann gesehen und wollten das dann auch alle haben. Richtig?

Simon: Genau. Grob war es so.

Wir hatten auf jeden Fall erst mal weitere Teams, die gesagt haben, ich möchte das auch gerne machen, ich möchte auch nach diesen neuen Regeln arbeiten, in dieser neuen mitbestimmten Welt arbeiten.

Wir haben dann Team für Team umgebaut, bis das irgendwann vor einen Widerstand lief.

Natürlich waren nicht alle überzeugt. So ein bisschen der 80:20-Regel folgend haben wir die ersten sehr erfolgreich mit dieser Methode zunächst einmal transformiert. Und uns dann natürlich im selben Atemzug auch Gedanken darüber gemacht, wie bekommen wir den Rest der Organisation, der vielleicht nicht in solchen agilen, auf den Kunden zugerichteten Teams arbeitet, auch transformiert.

Ein Beispiel: Wenn jetzt diese Teams selbstbestimmt zum Beispiel sich jetzt ihre neuen Teammitglieder aussuchen können, womit sich unser Personalbeschaffungsprozess natürlich total gewandelt hat.

Axel: Die suchen selber neue Kollegen aus?

Simon: Ja, absolut. Dann war das natürlich auch notwendig, dass wir über die weitere Existenz unserer Personalabteilung sprachen.

Wenn diese Teams sich selber ihre Arbeitsmittel suchen und selber sich Tools beschaffen und ihre Rechner quasi selber administrieren, dann muss man natürlich über die Aufgabe der IT-Abteilung sprechen. So haben wir uns natürlich damit eine Menge Baustellen aufgerissen, die es dann zu bearbeiten galt.

Widerstände gegen New Work

Axel: Wie habt ihr das gelöst? Was habt ihr da gemacht?

Ich kann mir vorstellen, wenn du sagst, wir schaffen die Personalabteilung ab, wir brauchen euch nicht mehr; wir schaffen die IT-Administratoren ab, das gibt natürlich Widerstand, wie du schon gesagt hast.

Simon: Genau. Wir haben nicht nur unsere Personalabteilung hinterfragt und auch unsere IT-Abteilung reformiert, sondern insbesondere natürlich das gesamte Mittelmanagement.

Insbesondere unsere Projektleiter natürlich abgeschafft. Weil die in ihrem bisherigen Verständnis so natürlich nicht mehr benötigt wurden in dieser neuen Struktur.

Das haben manche Mitarbeiter sehr, sehr gut mitgemacht, denn die Menschen werden ja nicht überflüssig, sondern nur ihre Rolle verändert sich. Man braucht ja trotzdem Menschen, die – wir nennen das in diesem agilen Umfeld ein sogenanntes Servant Leadership, also eine dienende Führung als Servicegesellschaft für Führung – weiterhin zur Verfügung stehen. Manche Mitarbeiter haben diese Transformation wirklich dankend auch angenommen, weil sie natürlich an der Stelle auch entlastet wurden.

Wir haben aber auch andere Mitarbeiter gehabt, die uns tatsächlich verlassen haben in diesem Zuge. Wir hatten ungefähr zehn Kündigungen in diesem Zusammenhang, von Leuten, die gesagt haben: "Das ist nicht mehr meine Form des Arbeitens, ich kann das nicht."

Wir hatten ganz konkret einen Projektleiter, der zu dieser neuen Struktur gesagt hat: „Ja, dann kann ich die Leute ja gar nicht mehr zwingen, mir zu vertrauen.“

Axel: In dem Satz steckt eigentlich schon alles drin.

Simon: Genau. Dem haben wir dann gesagt: "Gut, dann passt du eben auch nicht mehr in diese Organisation hinein und dann musst du gehen."

Was die Personalabteilung angeht zum Beispiel, die versteht sich viel mehr als Servicegesellschaft, zuständig für die Kultur im Unternehmen, und haben das dankend angenommen.

Wie weit die Freiheiten der Mitarbeiter gehen können

Axel: Okay. Und wie weit seid ihr da gegangen in der Umgestaltung?

Du sagst, die Teams suchen sich ihre eigenen Mitarbeiter aus, also die eigenen Kollegen. Die Arbeitszeit ist frei einteilbar. Am Kunden sind sie eher dran, es gibt keine Chefs mehr.

Habt ihr noch mehr Freiheiten eingeführt?

Simon: Also es gibt bei New Work ja keine Eins oder Null. Es gibt ja nicht irgendwie

• "Jetzt sind wir New Work!" oder
  
• "Jetzt sind wir es nicht." 

Sondern wir sind auch da in einer ständigen Bewegung, in einem ständigen Entwicklungsprozess kann man sagen, wo wir versuchen, unseren Weg in dieser Mitbestimmung zu finden.

Grundsätzlich kann man definieren, wie stark man in dieser New Work-Bewegung schon gekommen ist anhand der sogenannten Partizipationsreichweite der Mitarbeiter.

Das heißt, inwiefern können Mitarbeiter mitbestimmen! Inwiefern können sie ihren Arbeitsort, ihre Arbeitszeit frei wählen, aber bis hin zu, inwiefern können sie vielleicht sogar bei strategischen Entscheidungen des Unternehmens mitwirken? Inwiefern können sie ihr Gehalt selbst definieren?

Wir sind gerade daran, hier weitere Schritte zu gehen.

Wir haben zum Beispiel vor ein paar Monaten unsere strategische Entwicklung, unser Business Development in unserem Unternehmen auch in ein solches agiles Team gepackt. Das setzt sich aber zusammen aus den Menschen, die Interesse haben, daran teilnehmen.

Und wir führen und lenken die Strategie des Unternehmens jetzt tatsächlich auch gemeinsam mit den Mitarbeitern, die sich dafür interessieren.

Wir planen gerade, dass wir das sehr sensible Thema Gehälter mehr offenlegen, mehr Transparenz ins Unternehmen hineinbringen. Da sind wir aber alle aktuell noch im Prozess, das zu tun.

Axel: Also das heißt, ihr seid auch insgesamt noch in der Entwicklung, was New Work und den Grad der Partizipation anbetrifft. Da entwickelt ihr euch immer noch weiter.

Simon: Ja, und das werden wir voraussichtlich auch noch die nächsten dreißig Jahre tun.

Wie sich der Geschäfsführer fühlte, der sich selbst abschaffte

Axel: Okay. Du hast dich damit ja praktisch selbst abgeschafft. Wie ging es dir dabei, als du das dann geschafft hattest?

Simon: Also vielleicht noch einen kleinen Satz zu "ich habe mich selber abgeschafft". Natürlich braucht auch ein New Work-Prinzipien geführtes Unternehmen leider auch einen Geschäftsführer. Auch aus juristischen Gründen braucht man jemanden, der am Ende etwas unterschreibt und der auch entsprechend eingetragen ist als Geschäftsführer.

Dennoch bot es mir die Möglichkeit, da sich das Führungsverständnis natürlich jetzt verändert hatte und auch die Führungsaufgaben andere waren, andere Menschen mit diesen Führungsaufgaben zu betrauen. Das habe ich gemacht.

Ich habe zwei Mitarbeiter damit betraut, die seit 10 bis 15 Jahren mit mir gemeinsam diesen Weg auch gegangen sind und auch diesen agilen Umbau mitgemacht haben. Denen haben wir die Geschäftsführung in Stufen und mittlerweile vollständig übertragen.

Das hat zweierlei in mir ausgelöst.

Ich wollte das natürlich, weil ich gerne raus wollte aus diesem Alltagstrott, aus diesen Verpflichtungen und das hat so ein bisschen Achterbahnfahrt der Gefühle ausgelöst.

In erster Instanz ist man erst mal froh und sagt, toll, jetzt bin ich das los und jetzt kann ich endlich das machen, was ich will.

Und dann fühlt man sich aber natürlich auch erst mal sehr verloren, weil man ja jetzt was Neues finden muss. Man hat sich natürlich über diese Themen, über seine Rolle auch identifiziert und das war jetzt weg, jetzt war der Kalender am Ende leer.

Und da ist schon die Frage, was ist mein Selbstverständnis? Was kann ich beitragen zu der Organisation? Was möchte ich mit meiner Zeit machen?

Und das war ein kleiner Prozess der Selbstfindung.

Aber im Ergebnis muss ich sagen, geht es mir damit fantastisch, maßgeblich, weil ich Verantwortung geteilt habe. Weil ich nicht mehr an der Spitze derjenige bin, der alleine verantwortlich für jede Entscheidung, für jedes Gelingen und Misslingen des Unternehmens ist, sondern weil ich das als Team tue.

Ich scheitere als Team, aber ich habe auch Erfolg als Team. Und das ist ein ganz entlastendes Gefühl.

Axel: War das nicht nur von der persönlichen Entlastung her angenehm oder entlastend, sondern ist es dann auch, tatsächlich gemeinsam zu entscheiden, gemeinsam Erfolg und Misserfolg zu teilen? Hat das auch noch einen anderen Aspekt? Also nicht nur auf der persönlichen Ebene, sondern geht das noch tiefer?

Simon: Klar ist das emotional. Man hat natürlich in der Situation vorher, und da braucht man nicht drum rum zu reden, wenn man mit anderen Geschäftsführern über diese Themen spricht, trägt man natürlich Ängste mit sich herum, die man betreffend der Entwicklung des Unternehmens hat: Ist man weiterhin erfolgreich? Man hat Verantwortung für Mitarbeiter und für das Gelingen eines solchen Projektes.

Und natürlich nimmt es einem diese Angst, wenn man sie mit anderen teilen kann. Die Angst ist ja dadurch nicht weg, aber es hilft, wenn man sich gemeinsam mit diesen Themen auseinandersetzt und gemeinsam diese Verantwortung übernimmt.

Warum befreite Mitarbeiter bessere Ergebnisse liefern

Axel: Meinst du, dass ihr im Team dann auch bessere oder qualitativ bessere Entscheidungen fällt, als es dir vielleicht alleine möglich war? Hast du da eine Erfahrung gemacht? Oder sagst du, du fühlst dich einfach nur entlastet und besser.

Simon: Selbstverständlich sind die Entscheidungen besser, weil sie viel näher am Kunden stattfinden und viel näher an den Bedürfnissen der Mitarbeiter.

Die Entscheidungen sind etwas komplexer dadurch. Man braucht ein bisschen Geduld, weil man Vieles dadurch mehr diskutiert in der Belegschaft.

Man muss sich das nicht so vorstellen wie einen Debattierklub den ganzen Tag, sondern auch da gibt es Methoden, womit man das beschleunigen kann. Aber am Ende ist natürlich die Entscheidung deutlich besser.

Man braucht sich auch nicht mehr vorzumachen, dass man in einem Komplexitätsgrad, in dem sich unsere Welt und unsere Wirtschaftswelt bewegt, als Führungsperson überhaupt noch alles überblicken kann. Dementsprechend macht es natürlich Sinn, diese Entscheidungen gemeinschaftlich zu treffen.

Und, dass die Entscheidungen auch besser sind, sieht man bei uns auch knallhart. Ich finde das legitim, auch das zu sagen, das macht sich auch ganz klar in den wirtschaftlichen Ergebnissen des Unternehmens bemerkbar, denn die sind einfach besser geworden, seit diesem New Work-Umbau.

Was Chefs von Simon lernen können

Axel: Super. Da höre ich jetzt schon eine Sache raus, die andere Chefs und Unternehmer von dir lernen können.

Wenn also Entscheidungen gemeinsam gefällt werden, wenn mehr Partizipation stattfindet durch die Mitarbeiter, dann geht es letztlich dem Unternehmen besser.

Was können denn sonst andere Chefs und Unternehmer noch von dir lernen aus deiner Geschichte?

Simon: Was sie lernen können oder was ich ihnen gerne zeigen möchte, ist, ich möchte ihnen ein bisschen die Angst nehmen, sich mit diesen New Work-Themen auseinanderzusetzen.

Ich möchte sie einladen, mal einen ersten Schritt zu gehen, auf eine Reise in eine solche New Work-Welt, die aber auch in kleinen Schritten erfolgen kann.

Sie können von mir lernen, dass man diese New Work-Themen vielleicht nicht ganz frei, aber nicht so ideologisch sehen muss, wie das viele tun.

Man muss nicht vom ersten Moment an der absolute New Work-Jünger sein und von dieser Bewegung zu einhundert Prozent überzeugt sein, um mal erste Schritte auf diesen Weg zu gehen und Dinge im eigenen Unternehmen zu hinterfragen und zu verbessern.

Was braucht ein Chef, um mit New Work zu starten?

Axel: Würdest du sagen, dass du persönlich über bestimmte Charaktereigenschaften verfügst, die dich neugierig haben werden lassen auf den Prozess? Dass du dich überhaupt darauf eingelassen hast auf den damaligen Projektleiter.

Simon: Ich glaube, dass alle Menschen grundsätzlich diese Charaktereigenschaften in sich tragen.

Was vielleicht ein ganz entscheidendes Kriterium war, dass ich eine gewisse Risikofreude einfach mitbringe, die es mir erlaubt hat, mich auf diesen Weg zu machen und einfach mal Dinge auszuprobieren.

Jetzt war das natürlich aber auch der Position geschuldet. Wenn man selbst Inhaber eines Unternehmens ist, ist es natürlich deutlich einfacher, so ein Risiko einzugehen, als wenn man vielleicht angestellter Geschäftsführer oder sogar eine Mittelmanagementperson oder Angestellter der produktiven Levels ist.

Insofern glaube ich aber grundsätzlich, dass dieser Wunsch, selbstbestimmter zu arbeiten, Führung anders zu verstehen, nicht so hierarchisch zu denken, erst mal grundsätzlich in jedem modernen Menschen heutzutage verankert ist.

Keiner will das tun, wie ich früher geführt habe: Ich war früher cholerisch, habe die Leute angeschrien. Ja, weil man das natürlich auch aus Angst tut. Weil man glaubt, das ist der Weg, wie man führen muss. Man muss die Leute eng kontrollieren und regt sich dann irgendwie im Hintergrund darüber auf, wie doof die Mitarbeiter sind. Das macht keinen Spaß!

Insofern hat jeder natürlich ein Interesse daran, dass sich diese Welt grundsätzlich verändert.

Das Problem ist, dass manche Menschen nicht glauben, dass es funktionieren kann oder aber das Risiko nicht auf sich nehmen wollen, den ersten Schritt in eine solche Welt zu gehen.

Axel: Das heißt, eine gewisse Risikofreude auf deiner Seite war da und die Umstände waren auch günstig, da du der Inhaber und Geschäftsführer warst. Und damit hattest du es natürlich ein bisschen leichter als Leute in anderen Positionen.

Simon: Korrekt. Auf der einen Seite war es die Risikofreude, die ich mitbringe, auf der anderen Seite war es auch der Grad der Gernevtheit von den Prozessen, was dann letztlich den Ausschlag gegeben hat, das zu tun.

Axel: Auch immer wieder dasselbe erleben, obwohl du der Chef bist, hattest du das Gefühl, in so einer Tretmühle gefangen zu sein.

Du hast schon gesagt, insgesamt hat es für deine Mitarbeiter auch ein wirtschaftlich besseres Ergebnis gebracht, mehr Mitbestimmung bis hin zu einer sehr starken Mitbestimmung.

Hat sich denn für die Mitarbeiter noch etwas konkret geändert? Was hat es ihnen gebracht?

Simon: Es hat ihnen am Ende vor allem mehr intrinsische Motivation gebracht. Und die will letztlich jeder. Weil sie das Gefühl haben und hatten, etwas mitgestalten zu können. Eine Arbeitsumgebung zu formen, in der sie ihre persönlichen Ziele optimal erreichen können.

Axel: Wobei ich glaube, dass es so eine richtige extrinsische Motivation gar nicht gibt. Oder anders gesagt: Die intrinsische ist die Sog-Motivation, da will ich hin, weil ich es gut finde. Und die extrinsische Motivation ist immer so eine Art Weg-von-Motivation, weg vom Schmerz. Von daher glaube ich, die wahre Motivation ist eigentlich nur die intrinsische.

Simon: Absolut.

Wie sich New Work auf die Kommunikation auswirkt

Axel: Wie hat sich denn die vorgenommene Umstrukturierung auf eure interne Kommunikation und auf die Kommunikation mit dem Kunden ausgewirkt?

Simon: Die ist vor allem vertrauensvoller geworden.

Dazu hat auch damals unser Entscheidcoach, so hieß dann dieser IT-Projektleiter, den wir eingestellt haben, auch gesorgt mit verschiedenen Maßnahmen, dass wir wertschätzender kommunizieren. Man hat in Meetings eine andere Kultur zum Beispiel auch eingefordert, wie man miteinander umgeht.

Und so wurde innerhalb der Organisation natürlich die Zusammenarbeit, viel mehr auch durch das Wegfallen der Hierarchien, auf Augenhöhe dadurch vertrauensvoller. Aber auch daran arbeiten wir natürlich auch heute noch, dass das so bleibt und vielleicht auch sogar noch mehr wird, als das vielleicht heute schon ist.

Und auch bei den Kunden ist es so, weil der Kunde einen viel transparenteren Einblick in das Unternehmen und in sein Projekt hat und einen viel engeren Draht auch zu seinem Projektteam hat, ist da die Kommunikation deutlich vertrauensvoller geworden.

Axel: Ja, verstehe. Das heißt also jetzt, um bei deinen Mitarbeitern zu bleiben, sie gehen vertrauensvoller miteinander um, das heißt, sie erzählen sich einfach auch mehr und begegnen einander mehr auf Augenhöhe und fühlen sich dadurch auch besser.

Simon: Genau so ist es. Sie agieren auch wertschätzender miteinander.

Das fördern wir auch: Wir haben zum Beispiel sogenannte Kudo-Karten, eine Methode aus dem agilen Umfeld, wo wir eine kleine Kiste haben, wo man auf so Karten ein Lob für andere Mitarbeiter, für seine Kollegen schreiben kann. Die wirft man da rein, dann werden die einmal im Monat in einem regelmäßigen Treffen laut vorgelesen und dem jeweiligen Mitarbeiter auch übergeben.

Etwas Ähnliches haben wir an Weihnachten gemacht, da hatten wir so kleine Weihnachtskugeln, die konnte man beschriften, die hatten wir an den Weihnachtsbaum gehangen.

Die Leute trauen sich, viel eher ihre Meinung zu äußern, weil eben diese Hierarchie einfach wegfällt und weil es bestimmte Meetingregeln gibt, dass diese Einwände von Personen, die früher auf unteren Hierarchieleitern standen, auch ernst genommen werden. Sowohl innerhalb des Projektes als auch innerhalb der Strategie des Unternehmens.

Wie die Mitarbeiter jetzt Konflikte lösen

Axel: Und wenn jetzt doch mal bei euch Meinungen oder Ideen aufeinanderprallen, die nicht zu vereinbaren sind, wenn also ein Konflikt da ist, wie hat sich da der Umgang miteinander bei euch verändert?

Simon: Wenn man natürlich von einer grundsätzlich vertrauensvolleren oder wertschätzenderen Kommunikation kommt, lässt sich natürlich ein Konflikt auch viel leichter lösen. Man löst ihn auf einer anderen Ebene miteinander.

Natürlich kommt es bei uns mal zu Konflikten, aber es kommt seltener zu einer Eskalation eines solchen Konfliktes, wenn man auf dieser Ebene miteinander kommuniziert. Man kann mehr auf der Sachebene bleiben und diese Themen auf der Sachebene versuchen, miteinander zu vereinbaren.

Es findet sich im Team eigentlich immer eine Einigung, weil auch da zur Not ein demokratischer Prozess stattfindet. Wenn die Mehrheit des Teams jetzt nach links will und einer will nach rechts, dann wird man sich diesem Team voraussichtlich fügen müssen. Aber am Ende ist es dann eine Teamentscheidung, der man sich dann fügen muss.

Axel: Und der, der sich dann dem Team fügen muss, der ist aber jetzt auch nicht zutiefst beleidigt oder zieht in den Krieg oder so was, sondern er versteht, dass das eben eine Teamentscheidung war, wo er sich auch einfügen muss und solange er gehört wird, ist es für ihn okay.

Simon: In vielen Fällen ist das so, ja.

Es war in der Vergangenheit natürlich in manchen Fällen nicht so. Ich habe ja eben schon gesagt, dass in diesem agilen Umbauprozess auch einige Mitarbeiter gekündigt haben, die mit dieser Form der Konfliktlösung nicht so gut klarkamen. Das gab es natürlich auch, keine Frage.

Man muss sich auch ein Stück weit in dieser neuen Organisationsform zurechtfinden und dafür geeignet sein.

Da haben wir jetzt ein super Team zusammen, was da in der Lage ist, in dieser Struktur und in dieser Art und Weise, wie man kommuniziert und Konflikte löst, auch die Regeln versteht und sich an sie hält.

Der wichtigste Tipp für Unternehmer, die sich für New Work interessieren

Axel: Super. Wenn sich Unternehmer oder andere Chefs für diese Art der New Work, die ihr praktiziert, interessiert, was ist deine wichtigste Empfehlung oder dein wichtigster Tipp an diese Unternehmerkollegen?

Simon: Mein wichtigster Tipp ist: ausprobieren und erleben! Nicht nur theoretisch damit befassen, sondern machen. Irgendwo mal umsetzen.

Mal einfach sich irgendeinen Prozess zum Beispiel mal rausnehmen und einfach mal mutig sein und versuchen, wie es sich anfühlt, wenn man diese Dinge mal ändert.

Ein schönes Beispiel ist immer der Reisekosten- oder Reisebuchungsprozess in einem Unternehmen, wo man ganz gut anfangen kann. Hier wird meistens sehr viel Bürokratie aufeinandergestapelt, da muss man irgendwelchen Richtlinien gerecht werden, bestimmte Hotelpreise und Reiserichtlinien einhalten. Nachher das ganze über irgendein Abrechnungsformular zur Personalabteilung bringen und braucht da Unterschriften von irgendwen.

Das ist so ein ganz schönes Beispiel, wo man das mal ausprobieren kann. Wo man einfach mal sagen kann: Ich schaffe das mal alles ab. Ich versuche mal, was passiert, wenn ich meinen Mitarbeitern einfach mal zu einhundert Prozent vertraue, und zwar ohne nachträglicher Kontrolle, und einfach mal zu sagen, geht doch einfach vernünftig mit dem Geld der Unternehmung um.

Probiert mal, was passiert. Und das sollte man machen: Einfach Dinge tatsächlich ausprobieren.

Ein zweiter Tipp: Wenn man sich mit dem Thema näher auseinandersetzen will und sich natürlich vorher ein bisschen informieren möchte, wo geht man damit hin? Da gibt es eine ganze Menge gute Quellen und gute Literatur.

Ein sehr schöner und für mich auch wichtiger Einstieg war das Buch von Frederic Laloux, Reinventing Organizations, der dieses ganze Konstrukt und Konzept sehr gut erläutert.

Axel: Das packen wir auch in die Shownotes, damit man es leicht findet.

Was Simon künftig mit seiner gewonnenen Zeit anfängt

Simon, du hast mir erzählt, du hast jetzt deutlich mehr Zeit, hast zwar noch zwei Firmen gegründet, hast aber immer noch ein bisschen Zeit übrig.

Was fängst du jetzt mit deiner Zeit an, auf Deutsch: Was haben wir von dir in Zukunft zu erwarten?

Simon: Du hast es gerade schon gesagt: Ich habe noch zwei weitere Firmen, wo ich natürlich auch ein Stück weit noch Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten übernehme.

Und auch wenn ich als Geschäftsführer aus der Digitalagentur ausgetreten bin, bin ich da doch noch Gesellschafter, habe aber trotzdem mehr Zeit tatsächlich jetzt und möchte damit gerne andere Unternehmer überzeugen, auch erste Schritte in diese Richtung zu gehen.

Ich möchte das gerne öffentlich machen, weil ich glaube, dass es an Beispielen momentan für Erfolge in dieser New Work-Welt mangelt. Ich möchte da als Praktiker gerne unterwegs sein und den Menschen aufzeigen, wie kann man solche ersten Schritte gehen und ihnen Mut machen. Das ist das, was ich mit dem Rest meiner Zeit momentan versuche.

Axel: Also deine Vision ist, andere Unternehmerkollegen davon zu überzeugen, dass diese neue Art miteinander zu arbeiten, nicht nur für das Unternehmen gut ist, sondern auch für die Menschen, die im Unternehmen sind.

Hast du denn schon einen Tipp oder eine Idee, wie du die Leute überzeugen und erreichen willst? Oder ist das noch ein Geheimnis für die Zukunft?

Simon: Nein. Ich versuche das momentan auf unterschiedlichen Wegen. Ich schreibe Artikel zu diesem Thema, ich möchte natürlich gerne mich mitteilen zu diesen Themen.

Wenn Menschen daran interessiert sind, können sie mich als Speaker einladen.

Ich stehe gerne zur Verfügung für Austausch zu diesem Thema. Das ist die Art und Weise, wie ich das momentan versuche, in die Welt hinaus zu tragen.

Über verschiedene Kanäle, sowohl Speaker als auch Artikel, über Social Media kann man mir folgen.

Axel: Okay. Simon, habe ich von deiner Seite aus noch irgendwas Wichtiges vergessen zu fragen, gibt es noch etwas zu ergänzen?

Simon: Man kann über dieses Thema sehr, sehr lange sprechen und natürlich habe ich noch jede Menge dazu zu sagen, aber ich glaube, als Einstieg und für dieses Format haben ich Vieles hoffentlich verständlich näherbringen können und habe Lust machen können auf dieses Thema.

Axel: Also mir auf jeden Fall. Ich finde das Thema hoch spannend, deshalb habe ich dich auch angesprochen.

Lieber Simon, dann bedanke ich mich ganz herzlich für das Interview und wünsche dir alles Gute. Ich denke, wir sehen uns bei der ein oder anderen Veranstaltung mal wieder.

Simon: Gerne. Danke, Axel.

Axel: Okay, machs gut. Ciao, ciao.

Simon: Tschüss.

Ja, das war das Interview mit Simon. Ich finde, er ist ein echt cooler Typ und ist für viele Unternehmer – er ist es vielleicht nicht, aber er kann – ein großes Vorbild sein. Ich bin restlos begeistert.

Ich finde Leute cool, die ihre Ängste und Befürchtungen überwinden und dann einfach ausprobieren, einfach machen. Und dadurch mit vielleicht zunächst kleinen Schritten, wie Simon auch empfohlen hat, letztlich Großes bewegen.

Ich wünsche mir für die deutsche Unternehmenskultur, überhaupt für die gesamte deutsche Wirtschaft, dass das Thema New Work langsam immer mehr um sich greift und immer mehr Chefs, immer mehr Unternehmer und Geschäftsführer den neuen Weg gehen und ausprobieren. Der ist deutlich menschenfreundlicher, mitarbeiterfreundlicher und bringt sogar noch bessere Ergebnisse.

Die Shownotes gibt es wie immer unter konflikt-power.de/023 für die 23. Folge.

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Ich danke dir fürs heutige Zuhören und wünsche dir alles Gute.

Machs gut! Ciao, ciao.

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