Wie du eskalierende Konflikte
im Unternehmen verhinderst -
Interview mit Bernd Geropp

Es herrscht Krieg auf den Fluren.

Die Kollegen reden kaum noch miteinander. 

Und wenn, dann schreien sie sich an. 

Sie arbeiten gegeneinander, anstatt an einem Strang zu ziehen.

Kennst du das?

Dann hast du erlebt, wie Konflikte in Unternehmen eskalieren. Und wie Chefs tatenlos zusahen. 

Gute Chefs mischen sich ein. Sie vermitteln. Und sie verhindern eskalierende Konflikte in Unternehmen. 

Wie das geht, erzählt heute Bernd Geropp im Interview.

Heute erfährst du:

• Was der Geschäftsführercoach Bernd Geropp Chefs empfiehlt, wenn Konflikte im Unternehmen auftreten.
• Wie belastend Konflikte fürs Unternehmen sind.
• Welche Warnsignale Chefs erkennen sollten.
• Welche Ebenen in Konflikten zu unterscheiden sind.
• In welche Konflikte Chefs eingreifen müssen und in welche nicht.
• Wie Chefs in Konflikten vermitteln und
• Was Chefs tun können, wenn sie selber Konflikte haben. 

Viel Spaß beim Hören!

Shownotes

• Die Seite von Bernd Geropp
• Sein Podcast "Führung auf den Punkt gebracht"
• Folge bei Bernd "Richtig verhandeln – Interview mit Jack Nasher"
• Seite vom Verkaufstrainer Tim Taxis
• Podcast-Folge bei Bernd "Wie lassen sich Konflikte erfolgreich lösen? – Interview mit Hans-Jürgen Lenz"

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Alle Folgen von „Konflikt-Power aufs Ohr“ findest du hier.

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Transkript

Hallo! Ich bin Axel Maluschka. Du hörst den Podcast „Konflikt-Power aufs Ohr“.

Du erfährst hier ganz nebenbei, was der Führungskräfte-Coach in Deutschland zum Thema Konflikte zu sagen hat. Du hörst von ihm Tipps und Empfehlungen für dich als Unternehmer und als Führungskraft. Ich rede von niemand geringerem als Bernd Geropp.

Ich habe den Bernd vor kurzem kennengelernt auf der Podcast-Helden-Konferenz und habe ihn angesprochen, ob er Lust hätte, mal zu mir in meine Show als Interviewgast zu kommen. Und er hat zugesagt. Darauf bin ich unglaublich stolz.

Falls du Bernd Geropp noch nicht kennst, er ist – wie schon gesagt – Führungskräfte-Coach und Unternehmer-Trainer. Er sitzt in Aachen und er hat die Leadership-Plattform, eine digitale Plattform für angehende und bereits bestehende Führungskräfte, eingerichtet.

Er bietet also eine Online-Schulung für Chefs und künftige Chefs an. Dabei besteht allerdings sein Schulungsprogramm auch aus Treffen und aus Präsenzschulungen. Von daher beschränkt er sich nicht auf das rein digitale Angebot.

Dann lass uns gleich einmal beginnen mit dem Interview. Ich freue mich sehr darauf.

Doch vorher noch kurz Musik!

[Musik]

Axel: Bernd, herzlich willkommen hier im Podcast in der heutigen Episode! Ich freue mich, dass ich dich interviewen darf. 

Du bist dir für mich einer der großen Podcaster in Deutschland. Nicht nur für mich, sondern für viele zehntausende Fans. Die hast du, glaube ich.

Bernd: Ich weiß nicht genau, wie viele Zuhörer ich habe. Ich habe ziemlich viele Downloads. Da ist es ja immer ein bisschen schwierig zu sagen, wie viele Zuhörer hat man dann wirklich.

Ich freue mich auch sehr, dabei zu sein, Axel.

Axel: Das freut mich.

Wir haben uns vor zwei Wochen auf der Podcast-Helden-Konferenz kennengelernt. 

Ich fand zum einen deinen Vortrag unglaublich sympathisch, weil du auch zu Beginn die Phase des Ausprobierens gut dargestellt hast. Sodass wir Podcaster, die wir noch nicht so weit sind wie du, den Druck rausgenommen bekommen haben. 

Du warst ja auch etwas länger unterwegs mit dem Marketing und dem Probieren.

Bernd: Richtig! Jeder, der sagt, das wäre ein Kurzstreckenlauf, dem würde ich nicht unbedingt glauben. Also ich kenne niemanden, bei dem es nicht ein Marathonlauf wäre.

Wie sehr Konflikte im Unternehmen das Ergebnis belasten

Axel: Okay.

Ich würde ganz gerne mal jetzt gleich ins Thema einsteigen, damit wir jetzt nicht zu viel Zeit mit deiner Werdegeschichte drangeben. Denn ich glaube, das kann jeder auf deiner Homepage in Ruhe nachlesen oder in deinem Podcast hören. Ich werde beides auch hier verlinken in den Shownotes.

Wir werden ja das Thema Konflikte bzw. Konflikte, mit denen auch Unternehmer und Manager zu tun haben, ein wenig beleuchten.

Und meine erste Frage an dich ist: Wie stark belasten deiner Erfahrung nach Konflikte und der Umgang mit Konflikten die Unternehmenskultur und die Ergebnisse?

Bernd: Ich denke, die werden sehr stark dadurch belastet. Und da unterscheiden sich auch gute und schlechte Unternehmen. Viele denken zunächst einmal, Konflikte sind schlecht.

Nein! Konflikte sind immer da. Die Frage ist, ob sie eskalieren müssen oder nicht.

Deswegen: ein gutes Unternehmen hat eine wertschätzen Streitkultur. So will ich es mal formulieren. D.h., Konflikte werden dort frühzeitig erkannt und können angesprochen werden. Sie werden nicht unter den Teppich gekehrt. Wenn man zum Beispiel sagt: „Wir haben uns alle lieb!“, Dann passiert folgendes: die Sachen gären unterschwellig. Und es kommt zum Streit, der aber nicht offen ausgetragen wird.

D.h., die Energie, die Emotionen kochen hoch. Die Beteiligten reiben sich in unnötigen Kämpfen, Zuweisungen und Unterstellungen richtig auf und verschwenden Energie. Und damit hast du eine schlechte Unternehmenskultur. Und natürlich beeinflusst das auch signifikant die Ergebnisse.

Welche Warnsignale Chefs erkennen sollten

Axel: Woran kann ich als Unternehmer oder als Chef merken, dass die Mitarbeiter sich in sinnlosen Kämpfen aufreiben und Konflikte eskalieren? Gibt es da irgendwelche Warnsignale, Hinweise oder so etwas?

Bernd: Wir müssen zuerst einmal darauf schauen, wie schon gesagt, Konflikte sind immer da. 

Konflikte rühren daher, dass es bei den Menschen und Personen widersprechende Ziele gibt, widersprechende Werte oder auch einfach nur Interessen. Und wenn auf die dann zu stark emotional reagiert wird, dann eskaliert die Sache. 

D.h., ganz offen die unterschiedlichen Ziele oder auch Interessen anzusprechen, ist vollkommen in Ordnung. Und wenn ich erkenne, irgendetwas passiert da, irgendetwas verändert sich… Da kochen beispielsweise Emotionen hoch. Dann merkt man, hier ist etwas im Argen.

Häufig sind es vorgeschobene Gründe oder vorgeschobene Sachen. Dann muss man versuchen, hinter die Ursachen zu blicken.

• Worauf kommt es denn wirklich an?
  
• Was steckt dahinter?
  

Dann geht es darum, dass man wirklich versucht, das heraus zu kriegen, dadurch dass man nachfragt und gut zuhört.

Axel: Du hast gerade schon die Worte „Interessen“ und „Ziele“ benutzt. 

Ich erinnere mich da auch an einer Podcast Folge von dir – die verlinke ich dann gerne auch. Ich glaube, die war mit dem Jack Nasher, diesem Verhandlungsexperten. Der hat, glaube ich, diesen Spruch geprägt oder gebracht: 

„Sei hart in deinen Interessen aber weich in deinen Zielen!“

Kann man das auch so auf Konflikte allgemein übertragen deiner Meinung nach?

Welche Ebenen in Konflikten eine Rolle spielen

Bernd: Ich denke, das ist genau der wichtige Punkt. Im Vertrieb gibt es auch noch den Spruch, ich glaube, der stammt von Tim Taxis: 

„Hart in der Sache, weich zur Person.“

Das läuft auf das Gleiche hinaus. D. h., es gibt zwei Ebenen: es gibt die sachliche Ebene und es gibt die Beziehungsebene.

Und wenn ich einen Konflikt habe und der eine spricht auf der Sachebene und der andere ist auf der Beziehungsebene bzw. die Beziehung ist noch gestört, dann werde ich da keine Lösungen finden können.

Ich habe mal einen sehr interessanten Workshop mitgemacht bei einem der Mitbegründer der GSG9. Das war ein Psychologe, der ganz viel in dieser Richtung unterwegs war und auch in vielen Konfliktsituationen, wo es um Kidnapping gegen, als Verhandlungsführer dabei war.

Und der hat ein ganz banales und einfaches Modell gehabt, was mir sehr gut gefallen hatte. Der hat das „die große und die kleine Knolle“ genannt.

Die große Knolle ist der Bauch. Und die kleine Knolle – wenn man das so schön aufmalt – ist dann der Kopf.

Und dann hat er zwei aufgemalt, zwei Menschen mit einem großen Bauch und zwei kleinen Kreisen, den Kopf, und hat gesagt:

„Die meisten glauben“, – und dann hat er einen Strich gezogen zwischen den zwei Köpfen –, „hier würde miteinander kommuniziert.“ 

Dann hat er in den großen Bauch ein Herz reingemalt bei jedem und dann sagte er: „Und tatsächlich verläuft die eigentliche Kommunikation vom Herz zum kleinen Kreis rüber zu dem anderen Kreis und runter zu dem anderen Herz.“

Darauf muss man Rücksicht nehmen. Das muss man wissen. 

Auf welcher Ebene passiert die Kommunikation?

Axel: Du hast die Sach- und Beziehungsebene gerade genannt. Das habt ihr auch in deiner Podcast-Folge mit dem Hans-Jürgen Lenz genannt. 

Da hattet ihr festgestellt, dass Konflikte immer aus diesen beiden Ebenen bestehen. Jetzt aus deiner Praxis als Coach heraus: Ziehen sich deiner Meinung nach zu viele Chefs auf die Sachebene zurück und vernachlässigen dabei die Beziehungen? Und erst recht dabei die Gefühle?

Bernd: Ich glaube, das ist menschlich. Ich bin ja von Hause aus auch Techniker. Wenn du jetzt zum Beispiel Ingenieur bist, du hast ein Ingenieursstudium hinter dich gebracht, da bist du nur auf der Sachebene. Du wirst getrimmt darauf.

D.h., ob ich jetzt Entwickler bin oder sonst etwas, ich bin auf dieser Sachebene unterwegs. Dort fühle ich mich auch wohl. Und jetzt komme ich in eine Führungsrolle und jetzt verändert sich alles.

Auf der Sachebene fühle ich mich sehr sicher. Da hole ich mir auch Bestätigung. Und auf der anderen Ebene in der neuen Rolle jetzt geht es sehr stark um Beziehungen. Da habe ich gar nicht so viel Erfahrungen, außer vielleicht in meinem privaten Umfeld.

Aber auf diese Sachen kommt es jetzt darauf an. D.h., da bin ich gar nicht in der Ausbildung darauf getrimmt worden. Da bin ich auf etwas ganz anderes getrimmt worden. Und ich habe bisher auf der Sachebene, wenn ich Mitarbeiter war, meine Erfolge eingefahren. Und jetzt muss ich Sie auf der Beziehungsebene erreichen. Das ist nicht so einfach.

Das zweite ist, gerade bei Männern vor allem meiner Generation, die sind ja auch so erzogen worden, dass man keine Gefühle äußert.

Du willst schließlich cool wirken! Alles im Griff haben! Und nicht als Weichei dastehen.

Deswegen: als Manager hast du keine Angst!

Da kann man dann ein bisschen umformulieren und sagen: „Befürchten Sie denn…?“ „Das habe ich vielleicht.“

Aber Angst? Angst haben Weicheier!

Und dann gibt es natürlich noch die Chefs – wie soll ich sagen? – Manche sind einfach empathisch minderbemittelt.

Jetzt gibt es welche, die sind bösartig empathisch minderbemittelt. So würde ich sagen. Und dann gibt es aber auch viele, die merken es einfach nicht. Die sind so in ihrem Trott drin, vielleicht auch so unter Druck, dass sie dann vielleicht auch mal etwas sagen, wo jeder sagt: „Das wäre jetzt nicht nötig gewesen!“ Die merken es gar nicht.

Was du als Chef tun kannst, wenn du zu sachlich bist

Axel: Und wenn ein Chef jetzt merkt, dass er sehr auf der Sachebene arbeitet, weil er das gewohnt ist, vielleicht ist auch so wie du Ingenieur oder eben technisch unterwegs gewesen –

Bernd: Ich will damit nicht sagen, dass alle Ingenieure so sind! Es besteht vielmehr die Gefahr, dass man ein wenig fremdelt mit der Beziehungsebene.

Axel: Und wenn ein Chef das jetzt bei sich selber merkt, dass er da Nachholbedarf oder Lernbedarf hat, was empfiehlst du diesen Chefs? Außer vielleicht zu dir auf die Leadership-Plattform zu kommen?

Bernd: Erstmal ist sehr positiv, wenn er es für sich erkannt hat und sagt: „Verdammt, da habe ich eine Schwäche.“

Das ist schon einmal der wichtigste Weg.

Weil wenn ich das erkannt habe und vor mir selber zugeben kann („Ja, so im Nachhinein merke ich das“), dann ist man schon einen weiten Weg gekommen. Viele erkennen es ja gar nicht.

Wenn ich also das erkannt habe, ist es wichtig, dass ich mir überlege, wie kriege ich es hin – wenn ich es verändern will – in diesen Situationen das zu erkennen. Meistens sind es ja Situationen, in denen diese Emotionen hochkommen und dann reagiere ich, obwohl ich im Nachhinein sage: „Ja, das war jetzt nicht geschickt.“

Also muss ich es hinkriegen, dass ich in der Situation erkenne, jetzt muss ich – ihr Psychologen sagt, glaube ich – dissoziieren.

D.h., ich muss ein bisschen neben mir stehen und mich beobachten können. Das kann ich versuchen zu lernen. Oder ich überlege mir, in welchen Situationen passiert das denn? Und versuche dann, darauf zu achten.

Axel: Genau, da gibt es ja verschiedene Tools. Wobei, du hast gerade gesagt: „Ihr Psychologen“. Ich bin kein ausgebildeter Psychologe. Ich bin Wirtschaftsmathematiker. Aber ich habe viel im Bereich Psychologie gemacht, dass auch mal eine Zeit lang studiert.

Bernd: Genau, ich meinte doch, so etwas im Kopf gehabt zu haben.

Axel: Ja, aber nicht abgeschlossen, sondern interessiert. Aber das nur am Rande.

Ein Tipp, wie der Chef wertvolles Feedback bekommt

Bernd: Ganz kurz vielleicht: noch eine Sache für jemand, der sagt: „Bernd, ich verstehe das nicht. Ich krieg das manchmal gar nicht mit. In der Situation merk ich es gar nicht. Das ist nicht böse gemeint, aber mir fehlt die Antenne.“

So etwas gibt es auch. Auch da wieder: wenn der das erkannt hat, dann würde ich so jemandem empfehlen, hol dir ein oder zwei von deinen Kollegen oder Mitarbeitern, den du voll vertraust, und denen erlaubst du, dir Feedback zu geben. Und zwar Feedback sehr wertschätzend. Von mir aus unter vier Augen. Und in der Gruppe, damit die anderen das nicht so merken, kann man auch Signale ausmachen.

Zum Beispiel: wenn so ein Chef sagt: „Ich rede immer so viel, ich merke das in dem Moment gar nicht.“ Dann erlaubt man beispielsweise dem langjährigen Mitarbeiter, zu dem man volles Vertrauen hat, unter vier Augen folgendes: „Wenn du merkst, dass ich wieder mal zu viel rede, und ich merke es nicht, machen wir ein Zeichen aus. Du gehst mit der Hand an die Nase und dann ans Kinn oder so etwas. Oder du hustest.“

Irgendetwas, was unverfänglich ist, sodass dieser Impuls kommt: Hey, ich rede zu viel!

Und das hilft, weil ich dann erkenne: Ich rede zu viel.

Axel: Schöner Tipp! Da muss man natürlich dem Mitarbeiter absolut vertrauen können, weil man sich ihm ja öffnet und ausliefert in gewisser Weise. Aber das ist super. Ich glaube, das kann gut funktionieren.

Welche Konflikte sind dir als Geschäftsführer- und Unternehmercoach immer mal wieder begegnet? Kannst du da irgendetwas festmachen? Oder ist etwas häufiger aufgetaucht?

Welche Konflikte immer wieder in Unternehmen auftauchen

Bernd: Häufigeres würde ich gern in drei Sachen unterteilen.

Das eine sind Unterstellungen oder Glaubenssätze der verschiedenen Leute. Egal, ob das jetzt Chef oder Mitarbeiter ist.

Also, der Chef glaubt: „Meine Mitarbeiter – ich weiß auch nicht – die sind alle faul und die können nicht selbstständig arbeiten.“

Oder umgekehrt: der Mitarbeiter unterstellt dem Chef Unfähigkeit, Egoismus, „Kapitalistensau“ oder Ähnliches. Solche Extreme!

Und da dann nicht offen gespielt wird, nicht offen über Emotionen gesprochen wird, speziell der Ärger nicht besprochen wird, dadurch verhärten sich die Fronten. Und sie bestätigen dann damit häufig diese Glaubenssätze.

Das ist das eine. Unterstellungen und Glaubenssätze, die so zu eskalierten Konflikten führen.

Das zweite: Vertrauensbruch. Da hat also jemand vertraut dem anderen. Und auf einmal werden die Sachen nicht eingehalten.

Der Chef hat irgendetwas versprochen und es wird nicht eingehalten.

Der Mitarbeiter hat etwas zugesagt, erhält es nicht ein.

Also dieser Vertrauensbruch führt dann natürlich zu Konflikten.

Und das dritte ist vor allem bei Chefs: das Vorleben.

D.h., wenn ich als Chef Dinge fordere, muss ich sie auch einhalten. Wenn ich also will: „Pass mal auf, mir ist es sehr wichtig, dass alle pünktlich sind. Pünktlich – bitteschön – zu diesem Meeting“, und ich komme bei jedem zweiten Termin – nehme es mir heraus – 5 Minuten später. „Ja, das war ganz wichtig. Der Kunde hatte noch angerufen.“

Natürlich ist das ein Konfliktpotenzial, weil die Mitarbeiter werden irgendwann sagen: „Der nimmt sich das heraus…“ Und dann kracht es.

Das sind die drei Sachen, die ich immer wiedersehe.

Glaubenssätze, Vertrauensbruch und Nicht-Vorleben.

Welche Konflikte ein Chef unbedingt lösen sollte

Axel: Und welche Konflikte, vielleicht auch von den dreien, sollte ein Chef unbedingt lösen?

Bernd: Ich glaube, da müssen wir einmal unterscheiden. Bei einem Menschen gibt es immer die internen Konflikte, die er mit sich selbst hat, und Konflikte, die er mit Personen draußen hat. Also der Chef zum Beispiel mit den Mitarbeitern.

Und gerade beim Chef sehe ich sehr häufig, vor allem von Leuten die in die erste Führungsrolle kommen, die müssen diese Rolle als Chef auch wirklich erst einmal annehmen. Müssen an sich arbeiten.

Ich habe es vorher schon mal angedeutet: Ich was bisher der Fachmann, der Experte, und mein Ego speist sich daraus, dass ich ein Superentwickler war, dass ich ein Superprogrammierer war oder auch bin. Und jetzt werde ich Führungskraft. Ich übernehme eine Rolle, die ich nicht gelernt habe. Und natürlich mache ich in der Rolle viel mehr Fehler, als ich Fehler mache, wenn ich programmiere. Da bin ich eigentlich der Geilste.

Das fällt vielen schwer, diese Rolle jetzt anzunehmen, dass ich sage: „Ja, meine Aufgabe ist es nicht mehr, der beste Programmierer zu sein. Im Gegenteil: ich muss jetzt eigentlich darauf hinarbeiten, dass meine Mitarbeiter die besten Programmierer werden. Ich muss sie dahingehend unterstützen.“

Und da haben manche auch wirklich ein Selbstbewusstseinsproblem. Dass sie auch einmal sagen: „Ja dann habe ich aber gar nicht mehr die Zeit, mich so mit…“ Genau! Deine Zeit musst du für anderes aufwenden!

D.h., Sie merken auf einmal: Oh, ich habe hier eigentlich ein Problem mit mir selbst, mit meiner eigenen Person hinsichtlich Zeitmanagement. Das mit dem Delegieren ist so schwierig. Ich will eigentlich gar nicht so richtig raus aus der Facharbeit.

Das ist ein innerer Konflikt: auf der einen Seite will ich Führungskraft sein, auf der anderen Seite bin ich immer noch der gute…

Das ist ein Konfliktpotenzial, das ich häufig bei Führungskräften sehe, die in die erste Führungsrolle kommen. Aber auch viel bei Unternehmern mit kleinem Unternehmen.

Bei dem Bezug zum Mitarbeiter muss sich der Chef um Sachen kümmern, wo Konflikte bereits eskaliert sind. Wo das Miteinander starre Formen annimmt. Das bisherige Verhalten hat sich geändert. Es wird alles irgendwie negativer. Es wird getuschelt. Vielleicht werden sogar Mitarbeiter oder ganze Abteilungen gemobbt.

Wenn sich solche Sachen herausbilden, dann ist es ganz wichtig, dass der Chef einschreiten und sich überlegen muss, wie kriege ich das gelöst. 

Das sind jetzt nicht mehr nur unterschiedliche Ziele und Werte. Es kann auch mal laut sein, wenn man sich unterhält. Da wird richtig gegeneinander agiert. Da geht es nachher im schlimmsten Fall überhaupt nicht mehr um die Sache. Es geht nur noch darum, den anderen schlecht zu machen. Das ist dann schon sehr heftig.

In welche Konflikte sich der Chef nicht einmischen sollte

Axel: Gibt es deiner Meinung oder Erfahrung nach auch Konflikte, wo sich ein Chef nicht einmischen sollte? Und wenn ja, welche wären das?

Bernd: Ich glaube, die Konflikte, wo er sich nicht einmischen sollte, sind die, die noch nicht eskaliert sind. Ich würde versuchen, meine Mitarbeiter dahin zu bekommen, sie zu sensibilisieren, dass sie Konflikte auch selbst erkennen und lernen, die Konflikte selber auszutragen.

Das schaffe ich bei beispielsweise banalen Sachen wie: „Immer wieder werden unbenutzte Tassen nicht in die Spülmaschine in der Kaffeeküche gestellt!“

Da würde ich vielleicht sagen: „Jungs, klärt das!“ Und hoffen, dass das vernünftige Menschen sind, die eine Lösung für sich finden ohne dass ich mich involvieren muss.

Sobald etwas eskaliert, sobald diese Sachen passieren wie: die Fronten verhärten sich, wenn ich das merke, muss ich als Chef insofern einschreiten, als dass ich den Leuten helfen muss, wieder zur vernünftigen Zusammenarbeit zu kommen.

Axel: Wenn dann die Kaffeetassen durch die Luft fliegen, spätestens dann…

Bernd: Spätestens dann ist es eskaliert, genau!

Wie ein Chef in Konflikten gut vermittelt

Axel: Es gibt ja diesen Spruch: Urteile nie über einen anderen, bevor du nicht einen Monat lang in seinen Mokassins gelaufen bist. Von irgendeinem Indianerstamm ist der.

Der Spruch ist meiner Meinung nach beim Thema Konflikte sehr wichtig, weil man eben damit eine nachhaltige Konfliktlösung anstrebt, wenn man es schafft, die Sichtweise des anderen anzunehmen.

Wie bekommt denn ein Chef seine Mitarbeiter im Konfliktfall dazu, die Sicht des anderen anzunehmen oder sich eben sogar in den hinein zu versetzen?

Bernd: Das fällt vielen Menschen – vor allem wenn sie schon sehr in diesen Glaubenssätzen drin hängen – sehr schwer. Häufig deswegen – da geht es dir sicher ähnlich wie mir –, weil es Situationen gibt, wo ich anderen Leuten einfach Schlechtes unterstellen. Ich ertappe mich zum Beispiel immer wieder, wenn ich irgendwelche Vorstandsvorsitzenden von der Deutschen Bank sehe, dann unterstelle ich Ihnen Schlechtes. Vielleicht tue ich denen 50 % davon Unrecht.

Ich glaube aber, so geht es sehr vielen Menschen.

Da ist dann der Chef oder die Führungskraft gefragt, dem Mitarbeiter zu helfen, auf diese andere Seite zu kommen. Vielleicht den anderen doch zu verstehen. Dass der andere – egal wer es ist, ob es der Mitarbeiter oder der Chef ist – dass der morgens nicht aufsteht, sich die Hände reibt: „wie kann ich den jetzt wieder quälen?“ Das macht doch keiner! Das ist Unsinn!

Und doch verhalten sich viele mit ihren Unterstellungen so.

D.h., der Chef kann zum Beispiel versuchen, dem Mitarbeiter Fragen zu stellen, dass er den auf die andere Seite kriegt. Dass er fragt: „Warum, glauben Sie denn, macht der Kollege das? Was glauben Sie, wozu macht er das? Was glauben Sie denn, was will er damit erreichen?“

Durch diese Fragen kann man jemanden schon so ein bisschen runterholen.

„Ja! Der will mich nur fertig machen.“ „Sie glauben wirklich, dass der morgens aufsteht und sich fragt…“ „Nein! Das natürlich nicht! Aber…“

In der Art kriege ich ihn vielleicht so ein bisschen eingefangen.

Die andere Sache, die ich schon selber häufiger ausprobiert habe, wenn es schon ein bisschen gekracht hat in einem kleineren Unternehmen, ist folgende: man hat hier den Unternehmer, dort die Mitarbeiter. Und die ärgern sich über die blöden Entscheidungen des Chefs. Und da wird nix gemacht. Und das geht schief.

Da versuche ich dann, die in die Situation des Chefs zu bringen. D.h., ich kann dann sagen: „Stellen Sie sich doch einfach mal fiktiv vor, ihr Chef hat überhaupt keinen Bock mehr. Der will nicht mehr. Und wissen Sie was, der schenkt Ihnen die Firma! Sie sind jetzt der Unternehmer. Geil, oder? Sie haben hier 20 Mitarbeiter, sie machen soundso viel Umsatz. Ganz tolle Sache! Und es gehört alles ihnen! Das einzige ist: Sie dürfen das Unternehmen erst in zehn Jahren verkaufen. Jetzt müssen sie es führen, das ist das Wichtige. Sie sind also jetzt der Inhaber und auch der Geschäftsführer. Was machen Sie an das jetzt?“

Und das Faszinierende dabei ist: das, was dann rauskommt, das sind oft ganz kleine banale Sachen. Die großen Entscheidungen, die wichtigen, da sagen die: „Das würde ich wahrscheinlich ähnlich machen wie mein Chef. Ich würde aber dafür sorgen, dass einmal pro Woche alle Äpfel bekommen. Oder zweimal pro Woche treffen wir uns zum Meeting.“

„Ja, super, das finde ich, ist eine gute Idee.“

Und mehr ist das häufig gar nicht. Und so kann ich dann jemanden auf die andere Seite bringen, indem man wirklich – wie du so schön sagtest vorhin – in den Mokassins des anderen läuft.

Es gibt noch eine dritte Sache, die mir immer wieder auffällt.

Es gibt ja manchmal Leute, die erreichst du überhaupt nicht. Im Meeting zum Beispiel. Die unterstellen alles: „Das geht alles nicht! Das geht alles nicht!“ Die sitzen schon mit verschränkten Armen –

Axel: Die Neinsager.

Bernd: Genau! Die sagen: „Um Gottes Willen! Haben wir alles schon gemacht. Du lieber Himmel!“

Die haben alle möglichen Gründe, warum etwas nicht funktioniert.

Und dann kannst du denen sagen: „Herr Müller, habe ich verstanden. Das ist auch wirklich schlimm, was Sie da sagen. Das kann ich nachvollziehen. Aber drehen wir die Sache doch einfach mal um! Spielen Sie jetzt mal so ein bisschen das Teufelchen für mich! Nennen Sie mir mal drei Gründe, warum es gehen könnte!“

„Ich hab doch gesagt, das geht nicht!“

„Versuchen Sie es doch mal!“

Ich kann versuchen, ihn so zu beeinflussen, dass er anders denken muss. Das funktioniert nicht immer, aber manchmal funktioniert es.

Oder wenn Sie einen Konflikt haben, bei dem der Kollege ein „Volltrottel“ ist:

„Der macht ja alles falsch!“

„Nennen Sie mir mal bitte drei Dinge, die Ihr Kollege gut macht! Was könnte man von ihm lernen?“

„Von dem kann man nix lernen!“

„Überlegen Sie mal!“

Auf einmal kriege ich ihn so ein bisschen in die Richtung.

All diese Sachen dienen dazu, den in die Mokassins des anderen zu bekommen.

Der goldene Tipp für den Chef im Konflikt

Axel: Wenn eine Führungskraft selber einen Konflikt hat, Bernd, was ist dann dein wichtigster Tipp an die Führungskraft?

Bernd: ich glaube, wenn jemand wirklich einen Konflikt hat, ist es wichtig für ihn, dass er unterscheidet zwischen dem Auslöser des Konfliktes, den Gefühlen, die dadurch hochkommen in ihm, und sein daraus resultierendes Verhalten.

Die meisten glauben: „Ja, ich habe den angeschrien, weil…. Das und das ist passiert“

Das ist ja nicht richtig. Auslöser ist beispielsweise: der Mitarbeiter kommt zu spät.

„Ja, genau. Und deswegen habe ihn angerufen.“

„Nein, haben Sie nicht! Der kommt zu spät, und Sie haben es schon zehnmal gesagt. Und Sie ärgern sich. Das ist das Gefühl. Und das können Sie wahrscheinlich auch nicht einfach so verändern in dem Moment. Das kommt einfach hoch.“

Mit der Zeit bekomme ich das vielleicht hin durch „Om!“ und anderes. Aber in dem Moment kriege ich es nicht hin.

Was ich aber hinkriege, ist, wenn ich es erkenne, dass ich das Verhalten beeinflussen kann. D.h., ja, der es zu spät gekommen. Ja, ich ärgere mich darüber. Aber den Sprung, dass ich in dem Moment den Ärger herauslasse und ihn anbrülle, den habe ich im Griff. Oder das kann ich im Griff haben. Das kann ich beeinflussen.

Ich kann nicht wirklich beeinflussen, was jemand anderes ist. Der kommt zum Beispiel zu spät. Es fällt mir sehr schwer zu beeinflussen, ob in mir das Gefühl hochkommt, der Frust, Ärger, Angst oder ähnliches. Aber wie ich darauf reagiere, das habe ich im Griff.

Und sich das immer bewusst zu machen bei Konflikten, ich glaube, das ist so das Wichtigste, wie man mit Konflikten umgehen kann.

Axel: Ich finde den Tipp sehr sehr wertvoll. 

Für mich ist die Erkenntnis sehr wichtig gewesen, dass ich meine Gefühle im Grunde genommen immer selber mache. Wenn man diesen Satz mal an sich heranlässt: 

„Ich habe nicht Gefühle, sondern ich mache sie selber.“, 

dann kann ganz viel passieren. Dass ich also Verantwortung für meine eigenen Gefühle übernehme. 

Nicht der Mitarbeiter ist an meinen Gefühlen schuld oder hat Verantwortung dafür, sondern ich selber, weil eben der Mitarbeiter nicht meinen Erwartungen entspricht.

Bernd: Ich gebe dir recht. Wobei das schon eine Stufe höher ist. Das fällt vielen schwer. Aber den Sprung vom Gefühl zum Verhalten, den kann ich leichter noch verändern.

Ich gebe dir aber recht, da muss ich auch was dran machen. Denn wenn ich jedes Mal den Ärger runterschlucke, dann werde ich krank. Das kann es nicht sein! Und dann ist dein Tipp zu sagen: „Du machst deine Gefühle.“, sehr hilfreich.

Nur, das braucht Zeit, das umzusetzen. Das ist quasi dieses 

• Love it, 
  
• change it, 
  
• leave it.
  

Axel: Ich glaube, wie du auch schon gesagt hast, mein Gefühl habe ich, aber mein Verhalten – also die Reaktion auf den Mitarbeiter, der zu spät kommt – kann ich wiederum steuern. 

Ich kann ja auch ausdrücken, dass ich verärgert bin im Moment, weil er zum zehnten Mal zu spät gekommen ist. Aber schreie ihn dabei halt nicht an. 

Ich glaube, das ist dann auch das Ziel, was du meintest.

Bernd: Genau! Ich gebe da immer ein eher lustiges Beispiel. Als ich angefangen habe – das war noch an der Hochschule – hatten wir damals Windows 3.1, und das hat nicht funktioniert. Und ich habe mich geärgert, dass dieses Ding wieder abgestürzt ist. Und schlage mit der Faust auf die Tastatur, und die Tastatur ist kaputt.

Und das dann zu lernen, dass man sagt, ja, man kann sich über den Computer ärgern, aber es ist nicht günstig… Ich muss dazu sagen, ich habe nie Mitarbeiter geschlagen. Aber Tastaturen habe ich kaputtgemacht.

Wenn der Chef Konfliktvermittler ist

Axel: Okay!

Und was ist dein wichtigster Tipp für den Chef als Konfliktvermittler?

Bernd: Wenn es einen eskalierten Konflikt gibt, hast du nur Chancen als Chef, wenn du zu beiden Parteien Vertrauen aufgebaut hast. Wenn du also für beide Seiten eine Vertrauensbasis hast, die darauf basiert, dass die Leute dir Gutes unterstellen. Dass du als neutral und hilfreich wahrgenommen wirst.

Wenn das nicht ist, hast du keine Chance, den Konflikt wirklich zu vermitteln. Aus meiner Sicht.

D.h., du musst erst die Leute auf der Beziehungsebene ansprechen. Günstiger Weise hast du schon über längere Zeit ein gutes Verhältnis zu beiden Seiten und dann hast du eine gute Chance, dass du zwischen denen vermitteln kannst.

Wenn dir unterstellt wird, dass du Partei für eine Sache ergreifst, oder dass du sogar eigene Interessen in der Sache hast, die entgegen denen von den beiden ist, dann hast du keine Chance.

Axel: In diesem Sinne ist das ein Appell an den Unternehmer: Bau frühzeitig Vertrauen zu deinen Mitarbeitern auf! Und zwar Echtes und Nachhaltiges!

Bernd: Absolut! Genau.

Axel: Ja, ich glaube, das war auch ein schönes Schlusswort. Bernd, hat mir großen Spaß gemacht.

Bernd: Vielen Dank, Axel, mir auch.

Axel: Habe ich deiner Meinung nach eine Frage vergessen? Gibt es noch irgendetwas, das du zum Thema Konflikte loswerden möchtest?

Bernd: Ich glaube, dass wichtige ist, wenn man selbst in so einem Konflikt ist, sich hinreißen zu lassen, der anderen Seite Positives zu unterstellen.

Also dieses: im Zweifel für den Angeklagten.

Ich weiß, dass das schwer fällt, und ich bin der jemand, der mit Steinen aus dem Glashaus wirft. Aber wenn man das hinkriegt, ist es erstaunlich, wie gut es in neun von zehn Fällen funktioniert.

Axel: Dann ganz herzlichen Dank für das Interview, Bernd.

Bernd: Sehr gerne!

Axel: Ich freue mich auf ein Wiedersehen in welcher Form auch immer.

Bernd: Sehr gerne, Axel!

Axel: Dann einen schönen Tag noch! Mach‘s gut!

Bernd: Danke, dir auch! Tschüss!

Das war mein Interview mit Bernd Geropp.

Ich hoffe, dir hat es beim Zuhören genauso viel Spaß gemacht wie ich ihn hatte, als ich das Interview geführt habe.

Du findest in den Shownotes zu der Episode allerdings sowohl zu Bernds Homepage als auch zu seinem Podcast und auch zu den erwähnten einzelnen Folgen. Du findest die Show Notes unter Konflikt-power.de/014 für die 14. Episode. Konflikt-power.de/014.

Ich möchte zum Schluss nochmal auf mein laufendes Angebot hinweisen. Angebot heißt: ich will dir etwas schenken.

Naja, nicht ganz geschenkt. Ich möchte eine kleine Gegenleistung.

Nach wie vor ist ja iTunes der Platzhirsch bei den Podcastlisten oder Podcast Charts. Und in diesem Sinne freue ich mich, wenn du eine Bewertung und eine kleine Rezension auf iTunes hinterlässt.

Als kleines Dankeschön repariere ich mich bei dir mit einem Buch deiner Wahl und einer persönlichen Widmung. D.h. also, du hinterlässt eine Rezension auf iTunes und lässt mich dann wissen, dass du das warst.

Wie das geht, findest du in den Shownotes zu meiner fünften Episode. Die findest du unter Konflikt-power.de/004. Das war die fünfte Episode. Damals habe ich noch eine andere Nummerierung habt. Also: /004 hinter Konflikt-power.de eingeben und schon kommst du zu den Show Notes, wo drin steht, wie du ein Buch geschenkt bekommen kannst.

Ich freue mich über Bewertungen und über Rezensionen auf iTunes.

Und dann wünsche ich dir noch einen richtig schönen guten Tag. Bis dann! Ciao!